Medewerkers zijn duurzaam inzetbaar wanneer ze gezond, plezierig en productief kunnen werken, binnen of buiten hun huidige arbeidsorganisatie, tot aan het moment van uittreden. Dat is kortweg de definitie van het begrip. Het onderwerp wordt dan ook niet voor niets vaak gekoppeld aan het thema ‘gezondheid en vitaliteit’. Immers, hoe vitaler de medewerker, hoe langer en beter hij inzetbaar is. Daarbij kijken bedrijven en de overheid steeds meer naar wat mensen, ondanks ziekte of beperking nog wél kunnen, in plaats van te focussen op wat de belemmeringen zijn. Ook hebben werkgevers in de loop der jaren steeds meer aandacht gekregen voor het welzijn van een medewerker.
Het DI-Model
De ontwikkelaar van het DI-model licht het model toe: ‘Aandacht voor het ene kwadrant heeft direct invloed op de andere drie kwadranten’, legt hij uit. ‘Wanneer een werkgever bijvoorbeeld investeert in opleiding en ontwikkeling van medewerkers, dan heeft dit ook effect op iemands loopbaan en arbeidsmobiliteit, op de balans tussen werk en privé en uiteindelijk ook op de gezondheid en vitaliteit van medewerkers. En vice versa. Alles is met elkaar verweven. Daarom is het zinvol om duurzame inzetbaarheid integraal te benaderen.’
Leren en ontwikkelen
Een ontwikkeling die gesignaleerd wordt is dat werkgevers hun medewerkers niet langer meer uitsluitend zien als leveranciers van arbeid. Medewerkers zijn mensen die verschillende rollen vervullen in hun leven en die zich op verschillende manieren kunnen en willen ontwikkelen. Opleiding speelt daarin een belangrijke rol, maar ook de organisatie van werk is daarbij van belang. Willen medewerkers zich echt kunnen ontwikkelen, dan is het zaak dat hun werk zo georganiseerd is dat ze het kunnen combineren met bijvoorbeeld mantelzorg en een leven lang leren. Dan blijven ze langer vitaal en gemotiveerd en worden ze duurzaam inzetbaar.
Bovendien houdt een werkgever z’n medewerkers gemotiveerd wanneer ze zich kunnen blijven ontplooien. En de kennis die ze opdoen kan al op dat moment van toegevoegde waarde zijn voor de organisatie. Verder blijkt uit de praktijk dat oud-werknemers vaak ook weer terugkomen bij hun vorige werkgever
Loopbaan en Arbeidsmobiliteit
Het thema ‘loopbaan en arbeidsmobiliteit’ is tevens bepalend voor de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Een vraag die veel werkgevers in dit kader bezighoudt is: hoe krijg ik mijn medewerkers in beweging? Veel medewerkers zitten al lang op een functie en zijn daarin min of meer vastgeroest. In dit soort gevallen loont het om deze medewerkers nieuwe ervaringen op te laten doen. Niet alleen werkt dit motiverend voor de medewerker, ook voor de werkgever is de winst hiervan groot. Doordat medewerkers zich breder ontwikkelen en nieuwe vaardigheden aanleren, is het mogelijk ze op andere plekken in de organisatie te plaatsen. Dit vergroot de interne mobiliteit. Maar ook kunnen ze met de nieuwe ervaringen hun eigen taken weer beter en met een frisse blik uitvoeren. Rek de grenzen van een functie wat op en laat mensen buiten kaders werken. Het verbreedt hun blik.
Balans Werk-Privé
Tot slot het domein ‘werk en privé’. Ook deze is van invloed op de inzetbaarheid van medewerkers. Een werkgever kan veel doen om het werk van medewerkers zodanig te organiseren dat de taken haalbaar zijn en dat er een gezonde balans kan ontstaan tussen werk en privé. Bolhuis: ‘Werkgevers die hier oog voor hebben, zijn aantrekkelijk op de arbeidsmarkt. Maar dat betekent ook dat ze moeten weten waar de medewerker behoefte aan heeft. Dus ook in dit geval loont het om in gesprek te gaan met een medewerker om te achterhalen of de hoeveelheid werk acceptabel is. Bovendien kan dit verschillen van week tot week of maand tot maand. Daarom is het belangrijk om de vinger aan de pols te houden. Wat speelt er privé? Is daar iets veranderd? Lukt het de medewerker om de zorgtaken te combineren met werk en/of studie? Kijk naar wat de medewerker nodig heeft en pas waar mogelijk het werk daarop aan.
Dit artikel is tot stand gekomen door informatie van oa. CB en Achmea
